Duygusal Zeka ve Liderlik - Daniel Goleman Kitap özeti, konusu ve incelemesi

Duygusal Zeka ve Liderlik kimin eseri? Duygusal Zeka ve Liderlik kitabının yazarı kimdir? Duygusal Zeka ve Liderlik konusu ve anafikri nedir? Duygusal Zeka ve Liderlik kitabı ne anlatıyor? Duygusal Zeka ve Liderlik PDF indirme linki var mı? Duygusal Zeka ve Liderlik kitabının yazarı Daniel Goleman kimdir? İşte Duygusal Zeka ve Liderlik kitabı özeti, sözleri, yorumları ve incelemesi...

Kitap Künyesi

Yazar: Daniel Goleman

Çevirmen: Levent Göktem

Çevirmen: Ümit Şensoy

Çevirmen: Melis İnan

Yayın Evi: Optimist Yayınları

İSBN: 9786057665942

Sayfa Sayısı: 160

Duygusal Zeka ve Liderlik Ne Anlatıyor? Konusu, Ana Fikri, Özeti

Daniel Goleman, Harvard Business Review’de yayınlanan makaleleri ile iş dünyasına duygusal zekâ kavramını soktu ve liderler için vazgeçilmez bir özellik olarak kabul edilmesini sağladı. Bu makalelerin en çok okunan ve en saygın üçü; “Lideri lider yapan nedir?” , “Odaklanmış lider” ve “Sonuç alıcı liderlik” ilk kez bu kitapta, bir arada yer alıyor.

Bu üç klasik makale bize, duygusal zekâ ile odaklanma ve ölçülebilir iş sonuçları arasındaki doğrudan bağı gösteriyor.

Kendi duygusal zekânızı tanımak ve geliştirmek ya da diğerlerinin duygusal zekâsını güçlendirmek istiyorsanız Goleman’ın zamana direnen araştırmaları, etkili bir lider olmanız için pratik ve kullanışlı yollar sunuyor.

Duygusal Zeka ve Liderlik Alıntıları - Sözleri

• Her lider, bu üç konuda ciddi ve dengeli bir farkındalık kazanmalıdır. Çünkü kendine odaklanmazsa dümensiz kalır, başkalarına odaklanmazsa bilgisiz kalır ve dışarıya odaklanmazsa, yaşanacaklara hazırlıksız yakalanır.
• "Pozitif hedef ve hayallerden söz etmek, sizi yeni ufuklara taşıyacak beyin merkezlerini harekete geçiriyor. Fakat sohbetin konusu, kendinize nasıl çekidüzen vereceğiniz, işinizi gücünüzü yoluna nasıl koyacağınız olduğu anda o merkezler kapanıyor ve ruh halinizi aşağıya çekiyor. Hayatta kalmak için negatif şeylere ; ilerlemek, yükselmek içinse pozitif şeylere ihtiyacımız var. "
• Öz farkındalık gibi kendini ayarlama da çoğu zaman hak ettiği değeri görmez. Duygularına hakim olabilen insanlar bazen soğuk nevale olarak görülür; hesaplı kitaplı tepkileri tutkudan yoksunluk olarak anlaşılır. Çabuk parlayan bir mizaca sahip insanlar sıklıkla “klasik” liderler olarak düşünülür; öfke patlamaları karizmanın ve iktidarın belirgin özelliği sayılır. Oysa böyle insanlar bir yolunu bulup tepeye çıktıklarında, dürtülere kapılmaları çoğu kez aleyhlerine işler. Olumsuz duyguları aşırı boyutta sergilemek hiçbir zaman iyi liderlerin bir itici kuvveti olarak karşımıza çıkmaz.
• "Büyük şeylerin hiçbiri coşkusuz gerçekleşmemiştir."
• Bir kişi dünyadaki en iyi eğitime, keskin ve analitik bir zihne sahip ve harika fikirler üreten tükenmez bir kaynakla donanmış olsa bile, duygusal zekâdan yoksunsa büyük bir lider olamaz.
• Duygusal zekânın bir bileşeni olarak sosyal beceri göründüğü kadar basit değildir. Her ne kadar sosyal beceri düzeyi yüksek insanlar nadiren huysuz olsa da, mesele sırf dostluk değildir. Sosyal beceri daha çok belli bir amacı gözeten dostluktur: İnsanları arzu ettiğiniz istikamete yöneltmek. Bu amaç, yeni bir pazarlama stratejisi üzerinde görüş birliği sağlamak veya yeni bir ürün konusunda coşku uyandırmak olabilir. Sosyal becerili insanların genelde geniş bir tanıdık çevresi ve her türden insanla ortak zemin bulma, yani yakınlık kurma hüneri olur. Bu sürekli ahbaplık peşinde koştukları anlamına gelmez; önemli işlerin altından tek başına çıkılamayacağı varsayımıyla iş gördükleri anlamına gelir. Harekete geçme zamanı geldiğinde böyle insanların zaten hazır bir şebekesi vardır.
• Öz-farkındalık duygusal zekânın ilk bileşenidir. ... Öz-farkındalık kişinin kendi duygularını, güçlü ve zayıf yanlarını, ihtiyaçlarını ve güdülerini derin bir şekilde kavramasıdır. Öz-farkındalığı güçlü kişiler ne aşırı eleştirelliğe ne de gerçekçilikten uzak umutsuzluğa kapılırlar. Tersine kendilerine ve başkalarına karşı dürüst olurlar. Öz-farkındalığı yüksek insanlar duygularının kendilerini, başkalarını ve onların iş performanslarını nasıl etkilediğini görür. ... Öz-farkındalık kişinin kendi değerlerine ve hedeflerine ilişkin anlayışına kadar uzanır. Özfarkındalığı yüksek bir kişi nereye niçin yöneldiğini bilir; ... Öz-farkındalıktan yoksun bir kişi ise gömülü kalmış değerleri çiğneyerek iç dünyada kargaşa yaratacak kararlar almaya eğilimli olur. ... Öz-farkındalığı yüksek insanların kararları değerleriyle uyuşur; dolayısıyla çoğu durumda yaptıkları iş onlara canlılık katar. İnsan öz-farkındalığın farkına nasıl varır? Her şeyden önce öz-farkındalık içtenlikle, kişinin kendini gerçekçi bir şekilde değerlendirme yeteneğiyle belli olur. Öz-farkındalığı yüksek insanlar kendi duyguları ve duygularının yaptıkları işe etkisi konusunda doğru ve açık konuşurlar ancak bunu içlerini döker ya da itiraf eder bir tavırla yapmaları gerekmez. ... Özfarkındalığın ayırt edici özelliklerinden biri kendini fazla önemsememeye dayanan mizah duygusudur. Öz-farkındalık performans değerlendirmeleri sırasında da belirlenebilir. Öz-farkındalığı yüksek insanlar kısıtlı ve zayıf yanlarını bilirler ve bunları konuşmaktan sıkıntı duymazlar; çoğu kez yapıcı eleştirilere susamış bir tavır gösterirler. Buna karşılık öz-farkındalığı düşük insanlar gelişmeleri gerektiği yolundaki mesajı bir tehdit ya da bir başarısızlık işareti olarak yorumlarlar. Öz-farkındalığı yüksek insanlar taşıdıkları özgüvenden de tanınabilirler. Kendi yetileri konusunda sıkı bir kavrayışları vardır, örneğin görev almada aşırı zorlamaya giderek kendilerini başansız bir duruma düşürmeye pek yanaşmazlar. Ne zaman yardım isteyeceklerini de bilirler. Ve de işle ilgili girdikleri riskler hesaplıdır. Tek başına üstesinden gelemeyeceklerini bildikleri bir sınava girmek istemezler. Güçlü yanlarına oynarlar. ... İşyerinde öz-farkındalığı yüksek insanlar çalıştırmanın değerine karşın, araştırmalarım üst düzey yöneticilerin potansiyel liderler ararken özfarkındalığa hak ettiği ölçüde itibar etmediklerini gösteriyor. Birçok yönetici duygulara ilişkin içtenliği “ürkeklik”le karıştırır ve kendi eksikliklerini açıkça kabul eden elemanlara gereken saygıyı göstermekten kaçınır. Böyle kişiler başkalarını yönlendirmede “yeterince katı” olmadıkları gerekçesiyle kolayca bir tarafa itilir. Oysa gerçekte bunun tersi doğrudur. Öncelikle, insanlar genelde içtenliği takdir eder ve saygıyla karşılar. Dahası, liderler kendilerinin ve başkalarının yetilerine ilişkin samimi bir saptamayı gerekli kılan değerlendirmeler yapmak durumundadır. ... Kendilerini dürüstçe değerlendiren insanlar, yani öz-farkındalığı olan insanlar başında bulundukları kuruluşlar için de aynı şeyi yapmaya yatkın olurlar.
• Duygusal zekânın sadece seçkin liderleri ayırt etmekle kalmayıp güçlü performansla da bağlantılı olduğunu ortaya koyan başka araştırmacılar da var. İnsani ve kurumsal davranışlar alanının tanınmış araştırmacılarından David McClelland'ın bulguları güzel bir örnektir. McClelland küresel bir gıda ve meşrubat şirketini konu alan 1996 tarihli bir çalışmada, duygusal zekâ yetileri açısından kritik bir kütleye varan üst düzey yöneticilere bağlı bölümlerin yıllık kazanç hedeflerini yüzde 20 aşan bir formans gösterdiklerini saptamıştır. Buna karşılık böyle bir kritik kütleye varamayan bölümlerde ise neredeyse aynı oranda bir düşük performans görülmüştür. İşin ilginç tarafı, McClelland'ın bulguları şirketin ABD'deki bölümleri kadar Asya ve Avrupa'daki bölümleri için de geçerlidir.
• Psikologlar bazı yetkinlik modellerini geliştirmek için şirketlerdeki üst düzey yöneticilerden kuruluşun en seçkin liderlerini ayırt eden yetileri belirlemelerini istemişlerdir. Kuruluşların bünyesinde üst kademelerde parlak performans sahiplerini Vasat performans sahiplerinden ayrıştıracak bölüm kârlılığı gibi objektif kriterleri kullanarak geliştirdikleri modeller de vardır. Daha sonra söz konusu kişilerle kapsamlı görüşmeler yapılmış, testler uygulanmış ve yetiler karşılaştırılmıştır. Bu süreç son derece etkin liderlerin özelliklerine ilişkin listelerin oluşturulmasını sağladı. Listelerin uzunluğu 7 ila 15 özellik arasında değişiyordu ve inisiyatif ve stratejik vizyon gibi bileşenleri içeriyordu. Bütün bu verileri analiz ettiğimde çarpıcı sonuçlara ulaştım. Hiç kuşkusuz zekâ üstün performansın itici kuvvetlerinden biriydi. Geniş çerçeveli düşünme ve uzun vadeli vizyon gibi bilişsel beceriler özellikle önemliydi. Ama mükemmel performansın bileşenleri olarak teknik becerilerin, IQ düzeyinin ve duygusal zekânın oranını hesapladığımda, duygusal zekânın bütün kademelerdeki görevler açısından diğerlerinin iki katı kadar önemli olduğu ortaya çıktı. Dahası, yaptığım analiz teknik beceri farklılıklarının ihmal edilebilir önem taşıdığı en üst kademelerde duygusal zekânın gittikçe önemi artan bir rol oynadığını gösterdi. Bir başka deyişle, parlak performans gösterdiği kabul edilen kişinin mevkii ne kadar yüksek olursa, duygusal zekâ yetilerinin bu etkinliğin nedeni olma olasılığı o ölçüde artıyordu. Üst düzey liderlik konumlarında parlak performans sahiplerini vasat performans sahipleriyle karşılaştırdığımda, profillerindeki farklılık, yaklaşık yüzde 90 oranında bilişsel yetilerden çok duygusal zekâ faktörlerine bağlanabilirdi.
• Özfarkındalıktan uzak kişi gömülü kalmış değerleri çiğneyerek iç dünyasında kargaşa yaratacak kararlar almaya eğilimli olur. Özfarkındalığı yüksek olan kişilerin kararları değerleri ile uyuşur, dolasıyla yaptıkları iş onlara canlılık katar.

Duygusal Zeka ve Liderlik İncelemesi - Şahsi Yorumlar

Neden bilmiyorum ama bu sefer Daniel Goleman'nın kitabında çok sıkıldım ve kendisini çok severim. bu kitap fazla tekrarların içerdiğini ve bu tekrarlarında tanımdan ileri gitmemesi kitabı yarıda bırakmama sebep oldu. (Jülide Müşerref Çelebi)

Serinin özeti gibi: Nerdeyse tüm serinin kısa bir özeti gibi.. ben 8. kitap olarak okudum ancak en sona bırakılması mantıklı olabilir.. Yalniz birkaç kitaba bire bir aynı bölümlerin konmuş olması beni rahatsız etti.. (Mümin Musaoğlu)

Farklı liderlik tarzlarının duygusal zeka kapsamında örneklerle değerlendirilmesi içeren güzel bir kitap. Kişinin duygusal zeka seviyesinin liderlikte önemini vurguluyor. Geliştirilebilir olduğunun da altını çiziyor. Konuya ilgisi olanlara öneririm. (Sinem Işık)

Duygusal Zeka ve Liderlik PDF indirme linki var mı?

Daniel Goleman - Duygusal Zeka ve Liderlik kitabı için internette en çok yapılan aramalardan birisi de Duygusal Zeka ve Liderlik PDF linkidir. İnternette ücretli olarak satılan çoğu kitabın PDFleri bulunmaktadır. Ancak bu PDF'leri yasal olmayan yollarla indirmek ve kullanmak hem yasalara hem de ahlaka aykırıdır. Yayın evlerinin sitesinden PDF satılıyorsa indirebilirsiniz.

Kitabın Yazarı Daniel Goleman Kimdir?

Dr. Daniel Goleman (d. 1946, Stockton, Kaliforniya), Amerikalı psikolog ve danışmandır. Özellikle, duygusal zekayla ilgili yazdığı kitapları farklı dillerde tercüme edilmiştir.

The New York Times'ta davranış ve beyin bilimleri konularından sorumludur, makaleleri dünya çapında yayınlanmaktadır. Doktora derecesini aldığı Harvard Üniversitesi'nde ders vermiş, Psychology Today'in baş editörlüğünü yapmıştır.

Daniel Goleman Kitapları - Eserleri

• Duygusal Zekâ
• Sosyal Zeka
• Odak
• İşbaşında Duygusal Zeka
• Duygusal Zeka ve Liderlik
• Yeni Liderler
• Hayati Yalanlar - Basit Gerçekler
• İyilik Gücü
• Karakteri Değiştirmek
• Yıkıcı Duygular İle Nasıl Başa Çıkabiliriz?
• Şeffaflık
• Ekolojik Zeka
• HBR's 10 Must Reads on Leadership
• The Joy of Living: Unlocking the Secret and Science of Happiness

Daniel Goleman Alıntıları - Sözleri

• Bilgiye dayalı bir topluma geçince, SAHTE BİLGİ Taşkınıyla uğraşmak durumundayız. (Şeffaflık)
• In natural mind there’s no rejection or acceptance, no loss or gain. (The Joy of Living: Unlocking the Secret and Science of Happiness)
• Rahatsız edici hisleri bastırmanın fizyolojik bir bedeli vardır. (Sosyal Zeka)
• Dijital alem denetlenmesi zor olan vahşi bir ortam, hiçbir şeyin göründüğü gibi olmadığı bir pembe dizidir. (Şeffaflık)
• Yaşamdaki akış anlarını artırmanın anahtarlarından biri de, yaptıklarımızı hoşlandıklarımızla uyumlu kılmaktır. (Odak)
• ”Nereye gittiğinizi bilmiyorsanız, her yol oraya varır.” (İşbaşında Duygusal Zeka)
• Geleceği geçmişin hüzünlü bir taklidi olmaktan çıkarmak için kendi zihinlerimizi değiştirmemiz gerekiyor. (İyilik Gücü)
• Pigs Körfezi kararında isterik ve beceriksiz olarak Kastro stereotipi, Beyaz Saray grubunun, onun işgale karşı tepkisine değerinin altında paha biçmesine neden olmuştu. Stereotipler inatçıdırlar; üyeler bütün karşıt delillere rağmen onlara yapışacaklardır. (Hayati Yalanlar - Basit Gerçekler)
• Televizyon, şair T.S. Eliot’un 1963’te, o zamanlar yeni olan bu aracın evlerde yaygınlaşmaya başladığı sırada uyardığı gibi, “milyonlarca insanın aynı anda aynı espriyi dinleyip, yine de yalnız kalmalarını sağlıyor. (Sosyal Zeka)
• "Büyük şeylerin hiçbiri coşkusuz gerçekleşmemiştir." (Duygusal Zeka ve Liderlik)
• Kısacası, ahenksiz liderler, insanların yanında çalışmaktan ürktükleri kişilerdir (Yeni Liderler)
• Bir araştırmada, insanlar yuvasından olmuş bir öksüzün ıstırabı karşısında ne kadar hüzünlenirlerse, para bağışlama, hatta –kendilerini ondan sosyal bakımdan çok uzak hissetseler bile– geçici bir barınak sunma eğilimlerinin o kadar arttığı görülmüştür. (Sosyal Zeka)
• Siyasetçiler bizim refahımızdan sorumludur, diyor Weber. (Odak)
• The only difference between meditation and ordinary social interaction is that the friend you are gradually coming to know is yourself. (The Joy of Living: Unlocking the Secret and Science of Happiness)
• İnternette kimse sizin köpek olduğunuzu anlayamaz (Şeffaflık)
• Her lider, bu üç konuda ciddi ve dengeli bir farkındalık kazanmalıdır. Çünkü kendine odaklanmazsa dümensiz kalır, başkalarına odaklanmazsa bilgisiz kalır ve dışarıya odaklanmazsa, yaşanacaklara hazırlıksız yakalanır. (Duygusal Zeka ve Liderlik)
• Experience follows intention. Wherever we are, whatever we do, all we need to do is recognize our thoughts, feelings and perceptions as something natural. Neither rejecting, nor excepting we simply acknowledge the experience and let it pass. If we keep this up, we’re eventually find ourselves becoming able to manage situations we once found painful, scary or sad. We will discover a sense of confidence that isn’t rooted in arrogance or pride. We will realize that we are always sheltered, safe and always home. (The Joy of Living: Unlocking the Secret and Science of Happiness)
• Güven ve şeffaflık her zaman birbirine bağlıdır. Şeffaflık olmazsa insanlar liderlerinin sözlerine güven duyamaz. (Şeffaflık)
• Oda ısısındaki tereyağı kıvamında ve kemikten kafesine hapsolmuş durumdaki beyin, karmaşık olduğu kadar narindir de. (Sosyal Zeka)
• Eyleme karşı çıkın, ama kişiyi sevin ve değişmesine yardım etmek için elinizden geleni yapın. Eyleme karşı çıkarken bile ... “Eyleyene şefkat gösterin.” “Bağışlamanın asıl anlamı, kişiye karşı öfke beslememek, ama yaptığı şeyi de kabul etmemektir.” (İyilik Gücü)